Fusões, aquisições e M&As são termos cada vez mais comuns no mercado, em especial no setor de tecnologia e inovação. Os números vultuosos dessas negociações geralmente são o que chamam atenção, mas eles indicam apenas o começo de um processo longo, delicado e que exige estratégias para que o negócio traga o máximo de sucesso para todos os envolvidos. Após a compra de uma empresa, existe todo um processo de integração de duas culturas organizacionais, além de diferentes marcas e produtos, que precisa ser pensado e executado para que funcionários, clientes e mercado entendam a mudança como algo positivo.
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Com mais de 150 M&As realizados no mundo e sete no Brasil, a multinacional italiana Zucchetti, que atua com softwares de gestão, adota estratégias que são conduzidas em diferentes camadas quando uma nova empresa é adquirida. Desde o setor de recursos humanos até comunicação e marketing se envolvem para que o processo seja realizado de forma a aproveitar o melhor em cada uma das empresas, capitalizando as forças distintas e compartilhando vantagens.
Thiago Marques, diretor de Marketing e Experiência do Cliente da Zucchetti explica que, muitas vezes, o gerenciamento da marca de uma empresa adquirida pode ser bastante variável. “Cada negociação é única e essa resposta depende muito do deal que está sendo negociado. Algumas empresas ficam independentes do grupo por algum tempo, mas, usualmente, a marca é absorvida aos poucos e transformada em uma marca dentro do portfólio de produtos da Zucchetti. Temos o exemplo da Compufour (C4), que foi adquirida em 2020, e agora estamos finalizando o processo de transição de marca”, detalha.
A C4 foi a maior negociação da Zucchetti no Brasil, com um investimento de R$ 100 milhões. A multinacional optou por manter a marca após a aquisição da Compufour devido à robustez e reconhecimento que ela já possuía, por ser uma empresa com mais de 25 anos no mercado e, uma base significativa de clientes e uma rede de parceiros bem estabelecida.
“Para realizar a transição de forma adequada, foi necessário um processo cuidadoso que se estendeu por mais de dois anos. Durante esse período, trabalhamos para integrar gradualmente a presença e a força da Zucchetti como uma multinacional, sem desvalorizar a marca local. Agora, a decisão de mudar de marca reflete a conclusão bem-sucedida desse processo de transição e a consolidação da Zucchetti como parte integrante da empresa”, completa Thiago.
Olhando pra dentro
Esse processo de transição, porém, não inclui apenas a mudança de uma marca, nem somente a conquista dos clientes e revendedores que confiavam nela. É preciso pensar também no lado de dentro, de onde o produto é feito.
Ana Paula Zancanaro Socha, diretora de RH da Zucchetti Brasil, conta que desde o início do processo de aquisição, a multinacional demonstra uma preocupação em avaliar se a cultura da empresa alvo está alinhada com a cultura da Zucchetti. “Eles levam em consideração as características dos sócios que permanecerão na empresa e a cultura dos fundadores, garantindo que esses aspectos estejam em harmonia com seus valores. No caso da C4, esse processo foi presente também do lado de quem estava vendendo, pois houve propostas maiores e que os sócios da Compufour negaram por conta de alinhamento cultural”, relata.
Essa avaliação de cultura e valores é essencial para, lá na frente, facilitar a adaptação dos colaboradores e tornar o processo mais orgânico e positivo. “Após as negociações, nós realizamos um diagnóstico da cultura da empresa adquirida. Além disso, observamos os processos documentais e aplicamos questionários e formulários a todos os colaboradores, conduzindo entrevistas semi-abertas com as lideranças para compreender o lado delas. Assim, identificamos as semelhanças e diferenças culturais entre as empresas. A C4 tinha uma cultura muito parecida com a da Itália, o que permitiu aproveitar o que já existia e criar um Culture Code fortemente alinhado com a filosofia da Zucchetti. Isso resultou em documentos-chave que sintetizam a cultura da empresa”, conta Ana.
Para as outras aquisições a empresa já possuía uma base cultural estruturada e documentada, mas, segundo a diretora de RH, ainda assim o processo de aplicação do diagnóstico é o mesmo, depois dele se criam os planos de ação para aproximar as culturas.
“O principal desafio consistiu em criar um ambiente no qual as pessoas se sentissem seguras e entusiasmadas com a mudança, percebendo as vantagens. Para enfrentar esse desafio, a equipe adotou uma abordagem de planejamento detalhada e cuidadosa, com uma comunicação estratégica, que se mostrou um fator crítico para o sucesso. Isso proporcionou uma visão clara das oportunidades e da segurança que a mudança traria. A abordagem de comunicação foi sólida e demonstrou um cuidado genuíno pelas pessoas. Uma lição fundamental foi a importância de não vender promessas vazias. Em vez disso, a preparação e a estratégia cuidadosas para entrar nas empresas foram essenciais. A atenção não se limitou apenas à saúde financeira da organização, mas também ao bem-estar das pessoas que faziam parte dela”, destaca Ana.
Ela salienta que as práticas de RH estruturado, como 1:1s, Plano de Desenvolvimento e Carreira, treinamentos e profissionalização dos processos ajudam muito para que os colaboradores entendam que as propostas são estruturadas, com benefícios reais. Além disso, é importante ter KPIs para avaliar o processo de construção da cultura após as fusões. “Temos ferramentas para acompanhar e medir o clima organizacional e o turnover, por exemplo, dois elementos importantes para entender se as ações estão no rumo certo”, finaliza.
Para Thiago, quando se fala em M&A, o maior desafio reside na adaptação da cultura das empresas locais, muitas vezes familiares, para que elas se integrem de forma eficaz a uma multinacional. “Nossa abordagem visa manter as qualidades, virtudes e valores cultivados dentro da empresa adquirida, ao mesmo tempo em que alinhamos as operações com as diretrizes e padrões estabelecidos pela matriz na Itália. Como uma empresa de tecnologia, reconhecemos que nosso maior ativo é o talento humano que impulsionou o sucesso da empresa até a aquisição, e que continuará a desempenhar um papel fundamental na criação de valor no futuro”, acredita.
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